上週，悠識數位舉辦的主管講座「空降部門主管帶領團隊的經驗與反思」由前獵豹移動產品專家 Ivan，不藏私分享了過去以一位”空降主管”出發，帶領團隊的產品經驗談。其中最特別的是，Ivan 是從原先的GUI視覺設計、UX互動設計師，轉變成產品經理主管 (非專案經理)，一路上經歷的收穫和體悟，思考如何把「產品設計」正確心態，帶到了原本為「產品經理」部門裡，引導成員們對於商業目標的問題認識、解決問題能力，並能夠在敏捷開發的環境中，有效解決產品成形過程裡，所遇到的課題。
從我自身經歷的緣故，整場分享聽下來以後，也對這種經驗特別的有感觸，所以還有自己的真情告白，會在後面有更多延伸的分享。這裡先對於講座主題及內容，簡短整理一下我對這次講座重點的看法。
- 認知的衝擊— 從設計主管轉換成為產品主管，目標從如何符合設計價值，變成如何達成商務上的營收與轉化成長的實際數字，二者之間看事情的認知角度和努力的方向是全然不同。拋開設計師看事情的包袱以後，溝通訊息的傳遞上，因為知道自己身負了產品直接的成敗，從設計導向的軟性思考討論，變成更在乎「行或不行」的硬性答案。
- 培訓和養成— 產品經理若缺乏獨立思考和運作的能力，不熟悉產品設計理論與方法，則需要再教育，建立解決問題的產品策略、目標感和急迫性，否則會有聽話辦事、因循苟且，認為「以前都是這樣做，所以不用改變」為了提出需求而產出需求的問題。
- 溝通與引導— 引導成員提出具體需求，要求用對的文件表達格式來描述問題、提出需求，並練習思考。同時也能幫助建立產品經理的自信心，讓成員都能感受參與感，打造共同打造產品發展的空間，避免「檯面下的決議」以及讓產品經理成為「聽話執行者」的逃避心態。
- 持之以恆— 領導部門最需要的是持之以恆的演練、發現問題和決策，目的就是為團隊培養、建立一致的價值觀。從思維行動模式，養成正確習慣，形成風氣的改變，最後建立形成一套行為思考的準則。
參加這場主管講座的另一位同學，女人迷的服務設計師 Merci，也很快的發表了一篇筆記，特別有趣的是她擅長用塗鴉的方式分享心得，讓我覺得非常親切和特別。想要看到更詳細具體的筆記，推薦到她的貼文裡看看。
我自己的經歷與反思
追溯自2012年開始，能否為企業內部協助「設計價值改變」的基礎工作，一直是吸引我在面臨職場選擇時的重要因素。對我來說，成就的來源不僅止于自己，完成了多少的重點專案，而是經由團隊協同引導，和專案合作的過程，實際驗證設計活動運作時的思考準則，和在專案進行中對於組織的基礎上，能帶來多大的價值提升。過程中，在經歷了不知多少的跌跌撞撞，才漸漸明白和熟悉各種誤區陷阱等可以避免的狀況。
距今最近的一份職場工作裡，我挑戰的是在數位設計業裡，屬於最「傳統」的 RWD (Responsive Web Design – 響應式設計) 網站設計公司，擔任設計總監的職位。為什麼說是最傳統呢？絕非在這裡說一些八卦還是貶義的壞話，而是基於從過去的認知裡，相較於其他數位設計領域，網頁設計服務市場由於專案預算和時程的雙重限制，成本和利潤空間不高，員工工作時間卻相對的長。既定印象中，往往是屬於對待設計師較為不友善，和勞動條件較兇險的一個類別。
為了因應網路經濟及應用平台的需求普及，設計價值的重心轉移到以使用者經驗為主軸，因此網頁設計流程和人力組織配置上，有需要作適度的調整。為了不僅在面對客戶滿足需求時建立影響力，也為設計初期階段加速與準確的策略方向提案，能減少反覆修改所造成的人力耗費。接下了這個職位最主要的使命，就是該如何把這樣一個偏重設計製作的部門，帶領成為一個也具備能力去實現、解決設計問題的團隊。
在這類別的設計環境下，原先設計師的角色，一般來說也都賦予比較接近「美術+切版」的執行者工作，有什麼需求照做就是了。對於設計部門的管理與培訓的工作，真的要挑戰起來，當時還真需要一些膽量，同時自己也是需要能夠持續與部門成員一同成長。具體情形就不在此細說了，想必個中滋味，距離許多設計人其實並不遠，或多或少都能理解。
設計部門的對內管理
記得在最初報到的那一天，還特地遠遠端詳了一下成員們，因工作負荷和缺乏方向感而展現在他們臉上的鬱悶臉色。上班時間的成員與成員間的互動，除了生硬的供需語言之外，很難察覺到一個常見設計部門，所該具有的情感流動。當時公司裡實際上只有一位專案經理，負責對外客戶的需求溝通 (延伸閱讀 – 客戶需求分析與問題鑑定公式)，以及對內的詳細執行解說，勉強支撐作為一個扮演設計執行上，為了專案客戶對內外穿針引線的功能。
我很快召集了包括前端工程師在內的5位成員們，開了一次簡短的會，除了破冰並認識一下彼此之外，也運用了 “周哈里窗 (Johari Window)” 方法，讓大家透過自我揭露，探索了部門每個人的強項和個別目標，也在輕鬆的團體討論氛圍下，共同定調了部門整體的成長方向。透過這個行動過程，也同時讓成員們可以理解到，我作為部門主管的個人責任，也體驗到這個部門即將發生有別於過去、更加透明和開放的決策過程。
這麼做的目的，更是要啟動成員們對設計工作的重新認知和期待，接著才有可能對外進行跨部門時，有意識的交流。
根據其中一位設計師的記憶，特別的留意到在設計部有了我這麼一位主管之前，成員的翻桌(離職)率是每1.5個月會有一位離職。而在我就任滿一年的時候，部門已從5位設計師成長為8位，扣掉在我到職前就已經撐不住的設計師除外，累積就只有一位設計師離開。附帶一提，這位設計師的離開，背後有著一段職場厚黑學操作的故事，這個故事可以另外再作分享。
接著與成員們約定了往後的會議時間，分別是：
- “Monday Hello“— 每星期上班開始時的30分鐘站立會議，口頭分享生活感受和有意義事件的同時，記錄下每週心情量表，累積起來成為心情趨勢變化的折線圖。
- 部門專案例會— 每週三固定的1小時會議，展示分享一週工作進度和成果、工時和負荷比重，互相給予專案上的意見評論和遭遇的問題決策。
- “1 on 1“— 每季一次的個別面談，了解成員工作和績效狀況、工作發展，以及問題反應和意見交換，時間視情況彈性變化。
這些新的討論和溝通計畫，都在和公司現有專案進行，不衝突的前提下展開。雖然日常的專案工作時程緊湊，幸好老闆還是給予設計部門相當自主的管理調度空間，這一點實在算得上是難能可貴。
原先預期因為是空降主管，難免會遇到一些抗拒，當時還認真當面請教了幾位帶過我的前主管，吸取他們的經驗談。幸運的是，部門裡的每個成員們，原先就對於能有個設計主管，發揮到設計指導提供意見，也能在跨部門需求溝通時的做一個把關篩選的功能，替設計師發聲，因而感到新鮮與期待，對于管理也就自然相當的配合。
跨部門的矛盾
然而，跨部門的溝通模式改變，所牽涉到的不適應現象，其實有一些聲音意見，也是在預期之內會發生的。這就不得不說起，來自另外兩位不同部門的年輕主管，分別是企劃主管和專案主管的挑戰。
因為設計部突然空降了這麼一個新主管，很多當初舊有指令式的傳達，現在必須與我和設計師一起，經過充份討論後，才能夠接著由設計師執行工作。這對專案執行來說無疑是多了一層關卡和時間消耗。
一開始，我對於任何的設計上問題的態度十分開放，只要是來自客戶的問題，就是我發揮引導專案成員討論方法，並有效解決設計問題的機會，而這同時也多佔用了一點一滴的時間。
但是過沒多久就發現，實際上這樣對專案成本來說，仍舊不夠經濟，而客戶所提出的問題或要求，卻又有時不得不趕忙給個交待 (延伸閱讀 – 客戶到底想要什麼)。於是，就開始有了專案與設計部門之間的矛盾，而發自另外二位主管指責和歸咎的聲音，也悄悄地從檯面下發出。
接下來，發生的指責和歸咎有哪些？我又如何因應和處理？在下一篇裡，還會有更清楚的交待。